Gènere, tasques invisibles i gestió organitzacional

A totes les organitzacions existeixen activitats que fan possible que el treball vaja endavant, encara que, aquestes no solen estar reconegudes formalment. No és habitual que hi siguen a les descripcions dels llocs de treball, no es mesuren indicadors de desenvolupament i mai influeixen a les promocions o decisions salarials. No obstant això, quan aquestes tasques no es realitzen, els equips es desorganitzen, els conflictes escalen i els processos es tornen fràgils. Aquestes activitats les anomenem tasques invisibles.

Des d’una perspectiva de gènere, el problema no és que aquesta feina no es reconega, sinó que tampoc es distribueix de manera neutral. Diversos estudis sociològics de la feina i gestió de persones mostren que, fins i tot, a les organitzacions que es defineixen com innovadores o igualitàries, les tasques invisibles recauen de manera desproporcionada sobre les dones.

Què feines són invisibles i per què importen?

Les tasques invisibles inclouen accions clau per al funcionament quotidià: organitzar agendes i reunions, prendre notes, acompanyar processos d’adaptació, conciliar als conflictes interpersonals, sostenir el clima emocional de l’equip, recordar terminis o anticipar problemes. Són tasques que no sempre requereixen un càrrec específic, però sí temps, atenció i habilitats relacionals.

A molts espais laborals, la noció de productivitat segueix associada a resultats mesurables: vendes, projectes lliurats, decisions estratègiques. El treball de cura, coordinació i mediació queden fora d’aquest marc, encara que impacta directament sobre l’eficiència, la retenció de talent i la qualitat del treball col·lectiu. Conceptes com ‘cognitive labor’ ens ajuden a entendre perquè moltes dones fan treball mental i d’organització que no apareix a les descripcions de llocs de treball ni es valora a les seues avaluacions de desenvolupament.

Ací apareix una continuïtat clara amb la divisió sexual del treball: històricament, la cura ha estat assignada a les dones i ha estat exclosa del reconeixement econòmic. A les organitzacions, aquesta lògica es reprodueix quan s’espera que determinades persones “naturalment” porten les tasques de cures o estiguen disponibles, sense que això siga considerat par de la seua tasca professional. Informes recents sobre empreses espanyolas mostren que, malgrat els discursos d’igualtat, les dones continuen enfrontant-se a desigualtats reals a la promoció i valoració del treball.

Exemples concrets a distintes feines

Als equips administratius és freqüent que les dones s’encarreguen de l’organització informal del treball: coordinar qui fa què, recordar tasques pendents o suplir absències sense que això estiga recollit al seu rol formal. A les àrees tècniques o d’alta especialització, moltes dones s’ocupen del rol de “traductores” entre equips, facilitant la comunicació i resolent tensions, encara que el seu lloc de treball estiga definit exclusivament per competències tècniques.

Als contextos de lideratge, també s’observa que a les dones se li exigeix major feina emocional: escoltar problemes personals de l’equip, gestionar conflictes interpersonals o adaptar-se per no ser percebudes com “conflictives.” Aquest esforç addicional ve reflectit a les avaluacions de desenvolupament ni als processos de promoció.

El rol de Recursos Humans: de la invisibilitat a la política

Les àrees de Recursos Humans tenen un paper central per transformar aquesta realitat. Incorporar la perspectiva de gènere a les eines de gestió permet passar de la diagnosi a l’acció. Alguns exemples concrets:

• Descripcions de llocs de treball realistes: incloure explícitament tasques de coordinació, acompanyament o gestió relacional quan formen part del treball quotidià.
• Avaluacions de desenvolupament amb enfocament integral: valorar competències de cura, mediació i sostenibilitat de l’equip, evitant que sols es reconeguen resultats individuals visibles.
• Distribució conscient de tasques: monitoritzar qui pren notes, organitza reunions o acompanya a persones nouvingudes i rotar aquestes responsabilitats.
• Formació en lideratge amb perspectiva de gènere: treballar biaixos que s’associen a la cura, amb allò que es considera femení, i a la presa de decisions, vinculat al que s’assumeix com a masculí.
• Indicadors d’equitat: analitzar càrregues de feina no formalitzades i el seu impacte al desenvolupament personal.

Quan aquestes pràctiques s’institucionalitzen deixen de dependre de la bona voluntat individual i es converteixen en part de la cultura organitzacional.

Cap a una redistribució justa i sostenible

Donar visibilitat a les tasques invisibles no és sols un exercici descriptiu: és una decisió política. Nombrar-les permet redistribuir-les, reconèixer-les i discutir qui assumeix el cost de sostenir el col·lectiu. Açò és especialment rellevant als contextos d’alta exigència, on el desgast emocional i la sobrecàrrega afecten de manera diferencial segons el gènere.

L’objectiu no és eliminar aquestes tasques – perquè són necessàries – sinó deixar d’assignar-les de manera desigual i silenciosa. Quan la cura es reconeix com treball i es gestiona com a tal, les organitzacions es tornen més justes, més eficients i més sostenibles.

Lo que sostiene al trabajo también es trabajo. Mientras estas tareas sigan siendo invisibles, seguirán reproduciendo desigualdades que muchas organizaciones dicen querer transformar. Integrar la perspectiva de género en las políticas de Recursos Humanos no es solo una cuestión de equidad, sino una estrategia clave para construir entornos laborales más saludables y responsables con quienes hacen posible que todo funcione.